汤唯唯

　　编者按/

　　“重复美国管理的模式是一种愚蠢的行为。”明茨伯格在采访中反复强调。这位管理大师，自从上世纪70年代开始，就尝试着重新定义和解读管理世界。在他看来，对于管理的传统理念，过于强调分析、工具，而忽略了作为管理者，实践和经验才是智慧之源的事实是非常可怕的。

　　在过去整整30多年中，明茨伯格始终与传统管理理念保持距离，坚持管理不是“教”出来的，而是一手一脚从一线工作中领悟到的。明茨伯格强调用一种科学的、动态的视角来看管理的本质，为此，他提出了“动态管理”的理念，在接下来的“管理大师系列”栏目中，我们将分别从管理的本质、成功管理者要素、平衡的社会三个部分来探讨明茨伯格的这一理念。

　　真正的管理来自于实践，而不是鼓吹。

　　这一点，我们可以从不同的组织中看到管理的精髓。比如企业、政府机构、非营利组织……来自银行、娱乐、飞机制造或者零售业等不同的行业，都有着对管理的真知灼见。我们也可以从组织的不同层面看到对管理的不同理解。来自一线经理与中层管理者、CEO，他们都对企业管理有着不同视角的认知。当你位于一个难民营，或者一个交响乐团，你会遇到完全不同又规律共通的管理问题，因此，管理来自于实践之中。

　　你是哪种管理者？

　　在真实的商业世界，经理不可能是一部高灵敏度的系统反馈装置，只要输入来自管理典籍中的理念、工具，然后管理就开始了。实际情况中，CEO们往往忙于解决突发的危机，不断被打乱计划，需要应对眼花缭乱的各种状况。

　　新的管理方式应该是这样的：它不再是outlook上一连串的任务表，而是一种动态的过程。管理者通过分析信息、与人沟通协调甚至是直接行动这三个要素来达成既定目标。不同的管理者都有最适合于他的管理方式，有些长于沟通协调，有些长于分析信息，不可忽视的是，优秀的管理者必然具有三者的平衡能力。管理不是一种职业，而是一种实践。你需要去思考，从中找到适合你的方式。

　　然而，也许你会说，在现实的管理中，我们都会遇到一些困境。比如，信息困境：谁是这一商业关系的主导者？应该如何向下属授权？面对新市场，如何执行以往的管理？你还会遇到人事困境：当管理工作非常杂乱时，你如何让其他人工作得井井有条？应该让企业像军队一样高纪律，还是给一些无序创造的空间？如何不要过于傲慢，又保持自信？而有时，行动的困境则更为直接：你该如何面对变革？

　　于是，我给予管理者这样的框架：艺术、科学和手艺。

　　擅长分析信息摆脱困境的人，属于科学这个范围。他们喜欢用科学的工具分析信息，寻找系统的证据。另一种管理者则具有艺术气质，他们富于想象力，具有透析人们想法的洞察性。还有一种管理者，他们强调经验出真知，一旦出现问题，总是愿意先行动后思考，勇敢面对变革。

　　优秀的管理者往往能够找到这三种素质直接的平衡点，形成适合于他个人的管理方式。这一找到平衡点的过程，也就是在管理中实践的过程。

　　现在，美国式管理最糟糕的一个产物就是MBA。他们完全忽视从实践中获取认知。负责MBA的教授纷纷强调分析技能和工具，而脱离了真实的管理情境。分析不是管理，管理者应该是结合自己的经验，来制定管理方法，而不是沉湎于工具和技巧之中。

　　“美式管理”软肋

　　更为糟糕的是，当管理者从MBA毕业后进入咨询公司，他们又会更多地追寻工具和分析，忘记了管理的本质是什么。有些咨询公司宣称，他们的模式工具可以解决任何问题。对于一个手拿锤子的小孩子来说，所有的东西看上去都像是钉子。没有一个研究理论是绝对的真理，所有的真理都是相对的。好的咨询公司懂得根据实际情况来提供服务。

　　的确，美国人引领了“美国式管理”的辉煌数十年，这种“美国式管理”是指对美国公司管理方式的称谓。但是现在这种管理方式显然出了问题。很多企业高管已经与企业脱节，不再了解真实的运转情况。长此以往，在美国公司内部，只有一个高高在上的CEO，他们对基层事务很少问津，却对股票价格紧张透顶。真正好的领导者应该是关注公司的每个层面，并且确实能把握一线生意进展的真实状况。

　　不可忽视的一个问题是，在美国公司，每个高管都拿着巨额的红利，而且就算是他们管理公司失败了，他们还是心安理得地接受巨额的薪酬。任何一位严肃的领导者都应该明确自己的薪水与绩效之间的关系，不应该让自己的薪酬超越于组织中的其他成员之上。所有接受年终红利的管理者都不应该自称为合格的领导者。

　　眼下，美国式管理出现的主要问题在于，没有一个CEO能够有效衡量对于公司长期发展所产生的影响。绝大多数的红利是针对短期绩效发放的。这是一种误区。谁会给可能在两年后让银行破产的CEO发奖金？这就是华尔街的怪诞之处。

　　人们工作都是为了获取报酬。销售员的奖金很容易衡量管理，因为直接与销售数据相关。而CEO的奖金却很奇怪，它们的多少取决于股票价格在市场上的波动。而实际上，股票价格波动有着复杂的影响因素。因此，我们很难去考察CEO长远的绩效。正如我们目前面临美国银行或者花旗银行等等的问题，他们难以判断两年后银行可能出现的破产风险。

　　我的建议是，将公司整体绩效，针对不同层级，乘以不同的比例来计算，公司的成绩与每个人相关，这种方法具有一定的公平性。尽管这样，我们也很难用短期成绩来折射长期绩效。

　　在年终，我们总会就过去一年的成绩来评估每个人的奖金。但是，往往有些经理会选择猎杀来年的销量来获得今年的绩效奖金。你将如何处理这种局面？下一任的经理往往就会成为替罪羊。

　　在美国式管理的公司中，CEO从来不会说长期目标、探讨十年计划，对他们来说这简直是疯了。

　　我的忠告是，千万别复制美国式管理，这简直就是一种愚蠢的自杀行为。在过去数十年，美国培养了很多优秀的企业管理者，但是在未来依旧沿袭过去的美国式管理，将是一场灾难。

　　本报记者汤唯唯采访整理