缺乏国际水平的并购能力是中国企业展开海外并购的主要障碍

□吉姆·海默林 戴维·迈克 胡格·麦卡利斯/文

到目前为止，中国海外并购金额仍然保持在相对较低的水平。根据我们的估算，自1986年以来，中国企业在非中国企业的投资为300亿美元，仅2004年和2005年两年就占到总金额近三分之一。比之其他快速增长的发展中国家，如印度和南非，这一金额占GDP的比重明显偏低。尽管如此，我们相信，近期掀起的中国公司海外并购潮仅仅是一波更强大、更持久的趋势的开始。

我们研究了500家中国企业过去20年间的海外并购活动，也对自2001年以来的16起跨国交易进行了分析，得出了五个发现：

第一，当下中国企业的海外并购活动有增强之势；第二，到目前为止，中国公司更适宜作为投资者（即成为小股东），而非收购者（即控股或全面收购）；第三，绝大部分中国收购方缺乏操作世界级并购的能力；第四，一种新的海外投资结构正在出现——“临时伙伴”，即中国收购方与被收购对象之间组建一家有时限的合资公司，令被收购对象得以向中国收购方输送能力——从样本分析结果来看，这类并购的表现优于直接掌控型的收购；第五，对西方公司而言，中国公司的海外并购意味着潜在的威胁，也可能是机遇。

根据所涉交易的数量和价值，推动中国企业展开国际并购的最大动机是海外扩张，其次是海外投资。前者谋求扩大中国以外的市场，典型例子是联想并购IBM笔记本电脑业务，后者则主要追求财务回报，如中信泰富收购香港电信12％的股份。在我们所研究的案例中，自1986年以来，有223起并购属于海外扩张类型，总金额为180亿美元；186起并购属于海外投资，总金额96亿美元。

过去20年间，中国公司经历了四次海外并购浪潮。

第一次出现在1986年-1996年间，中资开始走出家门寻求更好的财务回报。第二次出现于1996年-1999年，以香港回归为契机，大量中资涌入香港的战略性资产领域。自2000年开始的第三轮并购潮则以国内扩张为特征，背景是许多合资企业合作年限到期，中方接手外方所持权益。随着中国在2001年底加入WTO，第四轮并购潮开始涌动，所涉行业与国家都远为宽泛，单笔交易规模亦在变大——一个证据是，虽然2005年并购数量低于2004年，但2005年并购总金额却达到了自1997年来的最高水平。在第四波并购浪潮中，约有80％的交易集中于两个领域——技术与通信业，以及自然资源行业。

三大动力正在驱动当前的中国企业海外并购。首先，新一代中国公司致力于成为世界级玩家，这些公司已在中国本土市场取得成功，具有明显的竞争优势。其次，中国公司的海外扩张得到了政府的有力支持。大部分中国最大公司为国有企业这个事实，亦彰显了政府的角色。再次，中国企业的海外并购志向迎合了跨国公司调整业务、剥离不良资产的需求。

上述动力，使得中国海外并购趋势在未来数年将继续增强。我们认为，虽然前期遭遇到某些挫折，有志成为国际企业的中国大公司仍将继续展开海外并购；并购涉及领域将更为广泛，中国私营企业亦将积极参与其中；国际私人股权投资基金将在中国海外并购中扮演重要角色，包括为中国并购方牵线搭桥；发展世界水平的并购和整合能力至为关键；最成功的交易应力求双赢；全球其他公司在国际并购中会寻求中国的参与。

目前，缺乏国际水平的并购能力是中国企业展开海外并购的主要障碍。在战略层面上，中国公司对并购在其全球化战略中的角色并不清晰，对存在的并购机会缺乏选择。同时，中国公司亦较缺少在不同市场管理业务组合的经验，对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境没有深入的认识。此外，中国公司的内部治理体系亦远逊于大型国际企业。在操作层面上，中国企业尚未具备对收购目标进行有效选择、评估和后期整合的手段，因而难以实现并购带来的协同效应。

另一个中国公司海外并购面临的主要障碍在于文化。西方企业与中国公司运作差异甚大。中国企业倾向于“企业家化”，企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征；同时，中国企业的决策及管理进程亦比较无序。这样的公司文化要与大多数西方企业强调“专业化”的文化实现融合，需要非同一般的敏感、决心和灵活。

在很多案例中，中国公司的并购目标多为已经亏损甚至接近破产的公司，使得上述障碍带来了更加恶性的后果。这部分是源于中国公司经验不足，部分是因为太急于实现全球化抱负，也有部分原因是因为其他因素阻碍他们获得理想交易（如中石油收购优尼科失败的例子）。中国公司收购并管理一家欧美公司已是难事，收购一家本地经理人回天乏术的欧美公司更是难上加难。

对此，我们提出以下建议：

——不要急于接受投资银行家向你兜售的新交易，要确信并购创造商机而不是毁灭价值。

——不要畏惧尝试，可以逐步扩张，以增强对海外市场的了解，获得并购能力。

——进行周密的尽职调查。知识产权、本地劳动法规、环保标准常被忽视，但他们都可能带来失败的结局。

——创造双赢交易。

——注重文化差异。

——留住被收购企业的关键人才。

——制订清晰的协同目标，如收入及成本协同效应，以之驱动整合进行。

——强力推进整合进程。■

作者吉姆·海默林（Jim Hemerling）、戴维·迈克（David C. Michael）和胡格·麦卡利斯（Holger Michaelis），分别为波士顿咨询上海公司负责人、北京公司负责人及北京地区经理。本文节选自报告《中国企业海外并购的战略影响》，波士顿咨询全球研究团队均有贡献