合了三年 亏了三年 毁了品牌

本报讯 就在法国SEB并购苏泊尔一案进入部门审批程序之际，曾任上海电熨斗总厂与法国SEB合资的上海赛博电器有限公司中方总经理的邵斐然，10日在北京一个高层论坛上自揭法国SEB在华并购前科时指出，在外资并购狂潮背景下，应重视保护和发展自主品牌，谨防外资并购的新“陷阱”。

“合了三年，亏了三年。”谈起十年前上海电熨斗总厂与法国SEB的合作，会计出身的邵斐然对从前的业绩数据至今依然保存得相当完整，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。63岁的邵斐然说，以“红心”牌电熨斗著称的上海电熨斗总厂，曾一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山，在上海的占有率更高达87%，曾红火到商家在厂门口排队提货的程度，1993年品牌评估价值高达1.3亿元。

与法国SEB合资前的1995年，上海电熨斗总厂销售额达2亿元、赢利2000万元，但自从合资后，日子一年不如一年，市场占有率从50%直线下降，到1999年分手时候，占有率下降到20%多。这样的合资结局是邵斐然这样的老“红心”人不愿看到的。他说，就连法方的总经理英国人崔静方都很同情中方的境地，直言“红心被他们搞死了”。那么，法国SEB公司是怎样把“红心”搞垮的呢？据邵斐然介绍，法国SEB公司搞垮“红心”的主要手段有“四招”：

第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，合资三年预算年年亏损，尽管中方力主应拿出办法解决，每次董事会议都冲突不断、不欢而散。但这样的亏损预算照样年年通过，因为合资公司法方出资1650万美元，占60%股份，5人董事会中3人是法方。三年下来亏损高达近3000万元。最后，合资公司“如愿”变成独资公司。

第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用“红心”几十年苦心经营积累下来渠道网络资源、人脉资源，借助“红心”强大的销售队伍，SEB旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。

第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞“红心”渠道的同时，把“红心”定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，“红心”最后在市场慢慢消失了，取而代之的是特福和好运达。

第四招，转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把“红心”变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被“合理合法”地拿走。针对眼下正被炒得沸沸扬扬的法国SEB并购苏泊尔案，邵斐然扯下了外资控股并购抛出的技术幌子，“和电熨斗一样，锅不属于高精尖，由于中西方生活方式、烹调习惯存在的巨大差异，除外观、工业设计外，法国的技术根本不适合于中国”。

上海电熨斗总厂与法国SEB合资的教训，引起了与会专家和业内人士的高度关注。市场专家秦全耀指出，21世纪最值钱的是品牌，资本是逐利的，一旦在利用外资过程中一味退让，最终戕害的只能是国内自主品牌。与会专家举例称，作为引进利用外资最多的地区，江苏这几年来每年都有十几个国内自主品牌消失，自主技术也被屏蔽、被限制，对国内市场资源的控制力不断下降。著名经济学家、国资委经济研究中心副主任白津夫指出，从前对外资实行的是来者不拒、甚至投怀送抱的让利式开放战略，目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段，应该认真审慎对待外资，应当理直气壮地对外资挑三拣四，谨防重蹈从前合资过程出现的种种陷阱。