LinkedIn的创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)

　　导读：美国媒体今天撰文称，社交网站LinkedIn的创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)回忆其创业历程时透露，LinkedIn曾在两年内营收增长九倍，并表示使公司上市并不符合其目标。以下为文章全文：

　　在硅谷若是遇到合适的人，你或许就迈出了成功的第一步。著名天使投资者霍夫曼对此应该深有体会。今年41岁的霍夫曼是为各个行业专业人士量身打造的社交网站LinkedIn的创始人。该网站如今拥有4100万会员，遍布全球200多个国家和地区，其中还有财富500强企业的高层管理人员。

　　霍夫曼于2002年创建了LinkedIn。在短短6年时间内，LinkedIn已成为硅谷最具竞争力的公司之一，拥有350名员工和得到全美企业认可的知名度。LinkedIn从2006年起开始盈利，其管理层表示，LinkedIn去年一年筹集到近8000万美元的资金，市值达到10亿美元。毕业于美国名校斯坦福大学的霍夫曼从一开始就深谙构建和平衡人际网络关系的重要性。

　　除了LinkedIn，霍夫曼还是硅谷60多家初创企业的投资者或顾问，其中就包括Facebook。20世纪90年代初，霍夫曼在牛津大学学习哲学，计划从此从事学术研究。但后来他却改变了自己的人生规划，重返硅谷，为实现创建一个软件公司的梦想而奋斗。霍夫曼日前接受了采访，透露自己艰辛的创业历程。以下内容为霍夫曼的自述。

　　首次创业尝试受挫

　　那是1993年，互联网革命刚刚开始，美国在线正开始向用户推销软盘，试图让每一个人获得接触互联网的机会。在牛津大学学习时，我意识到自己希望与人们的生活建立更广泛的联系。因为我曾就读于斯坦福大学，当时我就想开一家软件公司，软件可以走进千千万万人的生活。我利用人脉关系与两个风险投资者取得了联系。

　　他们一见面就问我：“你以前搞过软件吗？你要我们向你公司投资数百万美元。你以前做过这个吗？”我回答，“没做过，确实没做过。”然后他们就说：“先去找份工作干干去吧。”于是，我通过关系在苹果公司找了一份差事。我通过斯坦福大学好友的室友的确找到了不错的发展机遇。我的职业生涯就是这样起步的。我一切都是从头做起的，了解创业所需要的一切条件。

　　第一步是纯粹的软件开发。离开苹果以后，我又来到富士通公司，负责管理和业务开拓。我看着互联网市场一步步走向繁荣，确实想涉足这一领域，闯出属于自己的一片天地。1997年7月，我从富士通离职，8月创建了自己的第一家公司Socialnet。我创建Socialnet的想法是，既然网上有数百万人在活动，那么我们可以建立何种应用以将他们联系起来？

　　Socialnet专注于网络交友，同时还从事其他一些活动，比如寻找高尔夫球友、同学等。我们从一些非常好的风险投资者那里筹集到资金。无论最开始做什么事情，你都会从中吸取很多教训。我从中吸取的教训是，当你正在创建一种了不起的产品时，你必须理解产品销售策略。如何才能与数百万乃至数亿的用户建立联系？SocialNet是一个失败的例子。我们曾认为可以与报业建立合作，但是根本行不通。

　　当我在SocialNet忙着焦头烂额时，我在斯坦福大学结识的好友彼得·泰尔(Peter Thiel)建立了一个规模很小的对冲基金，他还遇到了一个名叫马克斯·莱文奇恩(Max Levchin)的伙伴。(注：两人后来创建了在线支付系统PayPal。)后来，我决定离开SocialNet建立别的业务。我找到彼得，他对我说：“千万不要选择那条路，加入我们的行列。我们就好比守着火药箱，而火箭即将开始发射。”(注：霍夫曼接受了彼得的邀请，加入PayPal，担任负责业务开发的执行副总裁。)

　　敏锐把握重要商机

　　供职PayPal期间，我逐步掌握了经营之道和问题解决之道。人们以前从未解决过PayPal的问题，所以，我开始招募一些在银行、监管部门、互联网领域以及支付领域内的专业人士来帮助解决这些问题。在此过程中，你可以将分散的信息整合起来。这让我意识到工作模式正在经历一场变革。

　　你在工作时无法做到对一种理念的完善，因为如果你开始与很多人交流，开始研究市场动向，从事上述各类活动时，你不可能干好手头上的工作。我有想法，但一直没有付诸实施，“这是症结所在。”在我们将PayPal卖给eBay之后，我顿时有一种豁然开朗的感觉，拥有了更多自由的空间。我决定创建LinkedIn，因为这个专门为专业人士量身打造的空间真的很有趣。

　　通过在PayPal的工作，我有了一定的积蓄，我决定将其全部投到LinkedIn。大家也许都清楚，如果我们在银行没有一分钱存款，心里不免会发慌，“事情能否一切顺利？我们是否会从风险投资者那里获得足够的资金？”由于LinkedIn一开始是由我个人出资，因此不存在这样的担心。

　　我坚信，经济低迷之时创建公司是绝佳时机，因为它给了你很大的空间。筹集资金虽然很困难，可一旦资金到位，你便获得了别人没有的优势。2002年，对于硅谷的很多互联网企业来说是一个寒冬。投资消费类网站的冒险遭到嘲笑，但这也因此获得了竞争上的优势。我们可以向他们展示我们的独特魅力。

　　在困境中摸索前进

　　起步之初，我们的运转相当缓慢，因为我们想要确保整个体系都运转正常。我认为，与公司有联系的13个人邀请了112人加入。我们遭遇的第一个挑战是，“你如何让一百万人加入这个网站？”只有吸引到更多的会员，像搜索和信息共享这样的功能才可以体现它们的价值。2003年，公司的重点是转变发展思路和实现会员增长。

　　对于吸引百万用户加入并以此建立业务模式，我还是相当有信心的。我们在2005年确定了三大收入来源。第一个是网上招聘，第二个是订阅服务，我们认为这项业务能快速促进公司利润增长，强化网友之间的沟通和搜索能力。要想完成工作，人们则必须要和陌生人交流，这也是我们公司当前业务的核心所在。我们最初并没有考虑要涉足广告行业。但有两件事说服我最终下定决心，推出这项业务，一个是公司员工素质相当不错，另外一个是我们开始意识到可以建立独特的业务产品。

　　2006年夏，我意识到公司存在两个严重问题，一个是必须扩大公司规模，另一个是公司应该从单一产品模式向多元化产品模式发展。行业内存在的一个现象是，一些员工做搜索，一些员工做平台，还有员工做通讯录。我们需要的是同时从事上述项目。我曾说过：“开发新产品与招募深谙管理之道的人才相比，哪个挑战更大？”

　　我认为是产品开发挑战更大。于是，我决定在解决产品问题的同时招募新人担任公司CEO。我齐头并进，后来请来了丹·尼耶(Dan Nye)。幸运加上努力，谷歌前高管迪普·尼沙尔(Deep Nishar)也于2008年12月加盟LinkedIn，担任负责产品开发的副总裁。(注：在霍夫曼接管产品开发之职不到两年后，尼沙尔的到来让他可以专心从事别的业务。)

　　重新出山担任CEO

　　创业过程中，我曾这样的问过自己：我能在哪个领域内对世界产生最大程度的个人影像？我认为LinkedIn可以实现我的抱负，这不仅仅是一项投资，还涉及别的方面的事情。我希望，通过LinkedIn可以做更多的事情，带动新一轮的创新潮流。当我和丹·尼耶谈论这件事的时候，他表示：“你就是我的后盾，我们应不断地去尝试。我们应该更有效地去完成这样的一件事。”于是，我们共同决定，由我重新担任公司CEO。

　　(注：在尼耶供职LinkedIn两年间，会员人数从900万增至3500万，销售收入增加了900%。另外，公司新增数百名员工，业务拓展到了欧洲。然而，尼耶并未满足眼前的成绩，他在一次采访中表示：“一路走来，我们发现公司的管理结构有点错综复杂。当我们聘请尼沙尔时，我和雷德都认为，这是让尼沙尔担任CEO的良机。我们有两个CEO，他是最大的股东。公司正按他的构想运作。”2008年12月，即尼沙尔上任一周后，霍夫曼重新担任LinkedIn CEO，尼沙尔也离开了公司。)

　　经营哲学一直未变

　　纵然公司在银行有现金，但我们仍决定在银行存更多的现金。我们必须去寻找真正有前景的产品。虽然公司推出了一些，但我们需要拓展产品种类，向优秀的研发团队购买有前景的产品，将其投入到我们的服务中去。这就是我们在去年不断募集资金的原因。这一计划仍在筹备中，我们仍在寻找颇有前景的商机。另外，在经济困境下保持巨额银行存款有利于我们伺机出动收购新的目标。

　　(注：去年晚些时候，在从风险投资者那里获得7570万美元的融资以后不久，LinkedIn便裁员10%，削减了约36个岗位。LinkedIn表示，此举旨在令公司资源重新达到平衡。)我认为，我们已经拥有了足够上市所需要的资金。不过，我们的业务重点在于构建公司网络。我认为上市并不能帮我们实现这一目标。作为一个私营企业运作，投资、创新以及建立一整套服务体系，这些才有利于达到这一目标。

　　LinkedIn的经营哲学一直没有改变，即便有所改变，那就是变得更加充实。我们始终在为各行业的专业人士服务，便于他们通过网络从事自己的事情。我们希望让全世界的专业人士都加入LinkedIn。我们应该同世界任何一个角落的专业人士息息相关，我认为我们做到了这一点，但是，网站仍旧需要更多人去充实，去变得更加活跃。(杨琳)