当雷士的销售业绩以每年80%的递增速度扶摇直上时，公司股东之间纷争突起。2005年底，吴长江和他的雷士差一点折戟沉沙。

    面对丰厚的利润，吴长江主张继续加大投入，而其他两个股东要分红，三人意见不合。吴长江眼看着要被踢出局，拿钱走人可能是他唯一的选择。

    吴长江做好了离开的准备，就在此时，事情却发生了戏剧性的变化，也让吴长江切实体会到了置之死地而后生的感觉。在雷士经销商大会上，经销商们集体反戈，站到了吴长江一边。本来已经出局的他三天后又重掌公司大印。另外两个股东拿钱走人。

    事情并没有因此结束，吴长江必须在一个月之内向另两个股东各支付5000万元，总共1亿元，余款在半年内全部结清。如果不能按期支付，将会拍卖他的股份和雷士品牌。当年，爱多VCD就是因为股权风波，被股东抽走了5000万元后，资金链断裂，从此一败涂地。

    当时，吴长江账上只有100多万元。他只能硬着头皮借，还真有人二话不说借给他，几百万、几千万，有的连借条都不要。企业的员工甚至把自己家里几十万存款都拿出来，交给了吴长江。

    为了渡过支付危机，吴长江不放过任何可以借钱的机会。他与新业务伙伴第一次见面就向对方借钱，而且一开口就要借2000万元，居然真就借成了。连吴长江自己都不太敢相信。他说：“这说起来好像吹牛。确实，他当时并不了解我，我简单地介绍了企业的真实情况。对方愿意借可能还是觉得我为人比较实在。当天说好，第二天2000万就到账了。最后他连利息都不要。”

    2006年4月，软银国际注资雷士，这是软银在中国首次投资传统制造业。软银2200万美元的投入为雷士换来3个多亿的贴息贷款。同时，分布在全国的上千家专卖店以回款相援，使得吴长江的雷士大难不死，顺利渡过了退股支付危机。

    吴长江全盘掌舵雷士后，风投的热捧为企业带来了难得的发展机遇。据吴长江透露，美林银行已经注资2000多万美元入股雷士。“我的下一个目标，是去港交所上市。”

    从股权之争到风投的热捧，雷士完成了惊险的一跳，从一个本土民营企业转型为具有国际资本背景的股份制公司，企业发生了质的变化。

    回顾雷士走过的八年历程，吴长江感慨良多：这八年，雷士几乎经历了中国民营企业成长过程中遇到的所有问题，包括资金短缺、企业管理粗放、市场难以拓展、企业股东之间的利益冲突、法人治理结构不合理等。许多民企没有迈过这道坎，灰飞烟灭。雷士挺过来了。

    经营企业，智商情商二八开

    在山穷水尽时，别人连借条都不要就借给你几千万，这靠得决不是运气。

    八年来，雷士从一只丑小鸭变成了一只白天鹅。在这个传奇企业的成长故事中，吴长江无疑是灵魂人物。

    谈及企业走过的八年风雨，吴长江用“情商”和“智商”进行了诠释：“对于大部分老板来说，智商不相上下，而决定他们优秀与否的重要因素就是情商。经营企业，80%靠情商，20%靠智商。我一直相信驾驭别人，不是靠权力，而是靠人格魅力。一个有人格魅力的人应该是一个情商很高的人。”

    吴长江认为，做企业要善于整合资源广交朋友，多“赚”口碑。最让吴长江津津乐道的是“第五层领导”。据他了解，国际上正在研究一个最新的管理理论，就是“第五级领导”。现在，级别越高的领导，做事情越专一，做人也非常谦逊。

    吴长江不崇拜人，因为他觉得偶像是摸不到的。但他佩服的人有一个，那就是联想的柳传志。他说：“我见过柳传志，他非常随和，跟我讲他的成长经历，没有一点狂傲。我要向他学习，也许二十年后我会跟他差不多。

   已经走到行业前排的雷士，面对的是国际巨头，采用了“联合对抗”的策略。联手GE，从飞利浦挖人，“目标是打造中国自主的民族品牌”。

    说到民族品牌，吴长江情绪有些激动，“中国产品出口，经常遭遇反倾销。难道我们中国人只能做廉价的东西吗？我就是要用雷士产品证明我们的产品是高品质的。”

    吴长江认为，中国的照明行业市场潜力巨大，需求规模已达1500多亿元。吴长江为雷士定的下一个目标是，“到2008年，销售额达到50个亿！”

    吴长江的企业管理经

    新木桶原理：桶能做多大是第一要素，有几个地方漏水，没关系，堵一堵，再捆一捆，先把“雨水“接住再说。

    专业化与多元化的关系：过去，我们说不能把鸡蛋都放在一个篮子里，要多元化经营。而当下，市场化程度越高就越要强调专业化，要在自己所处的领域做精、做强，不要盲目扩张，否则会出问题。为什么？因为市场经济初期竞争环境非常宽松，对手很弱，毛利很高，你做任何事都能赚钱，只要你胆大、敢下海就行。但现在不一样了，在江湖里打鱼和在大海里打鱼是不一样的。一定要考虑环境的变化，中国的市场经济越来越成熟，发展越来越规范，竞争越来越激烈，如果把战线拉得太长，离死也就不远了。

    企业成功的因素：一个企业成功有多种因素，一百万和一千万完全不一样，这是资金实力不一样。同样是一百万，张三和李四不一样，这是人的因素。同样是一百万，十年前和十年后，也完全不一样，环境不一样，机会也不一样。如果老是跟着别人走，永远超过不了别人，成不了行业老大。

    七年时间，雷士销售额增长了30倍。吴长江第一年的目标是3000万，第二年要翻一番，6000万，都实现了。随后，他提出了“百亿目标”。在照明行业这个不起眼的行业里，是什么成就了雷士速度？“狂人”吴长江背后，又有哪些鲜为人知的故事？

    2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。

    当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士，资金链面临严重考验。

    吴长江表示，“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”

    企业蹒跚学步之时，吴长江便采取了“品牌先行”策略，让品牌的影响力来弥补企业生产能力的不足。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。无数生产商主动要求来贴“雷士”的牌。

    吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”

    2002年，雷士加大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。

    另外，雷士加大研发投入，不断开发新产品。吴长江告诉记者，雷士企业每年研发费用占公司总支出的20%左右，这个比例已经远远超出国内企业创新投入。

   吴长江简历

　　吴长江，广东省重庆商会副会长，雷士工业公司董事长。1965年出生，重庆铜梁人。1988年从西北工业大学毕业后，吴长江来到汉中航空公司工作。在即将被提拔前，他辞职到广东创业。1998年，吴长江和其他两人成立雷士工业公司。

　　吴长江在行业内首个推出了产品召回模式和专卖店，目前分布在全国的专卖店已超过3000家。2005年，公司的销售额超过8亿元，成为国内最大的灯具企业，位居“中国成长企业100强”榜第25位。雷士公司的销售业绩每年以80%%的速度递增，飞利浦目前将其作为在中国的头号对手。